DYNAMAP - Framework d'architecture d'entreprise simplifié

La Direction des Systèmes d’Information se retrouve souvent cantonnée au statut de centre de coûts, perçue uniquement comme un poste budgétaire lourd.

Pourtant, sa mission est vitale : elle assure le bon fonctionnement et l’évolution technologique de l’entreprise.

La digitalisation est pourtant omniprésente dans le processus métier, la maîtrise des dépenses de la DSI devient donc un levier de compétitivité et de résilience.

Les coûts opérationnels de la DSI englobent une multitude de postes.

Certains sont visibles et identifiés dans la plupart des entreprises, comme les contrats de licence logicielle ou l’achat de matériel.

D’autres, plus insidieux, apparaissent sous forme de temps passé en réunions, d’opérations de maintenance, de tests, de formation ou encore de mise à jour et sont pourtant absolument nécessaires.

La DSI doit tout à la fois répondre aux besoins des métiers, garantir la sécurité du système d’information et anticiper les évolutions futures.

Ce cumul d’exigences génère un puzzle budgétaire complexe, dont la lisibilité est essentielle pour faire comprendre la valeur ajoutée de l’informatique au sein de l’entreprise.

Licences :

Les licences logicielles occupent un chapitre conséquent dans cette équation.

Qu’il s’agisse d’outils collaboratifs, de solutions de sécurité, de suites bureautiques ou de plateformes de gestion, chaque logiciel est sous-tendu par un contrat précis.

La DSI doit ainsi veiller à négocier des clauses équilibrées, prévoyant notamment les évolutions tarifaires possibles, la prise en charge des mises à jour et la gestion des audits de conformité.

Dans ce domaine, la pratique de la mise en réserve est particulièrement conseillée : il s’agit de provisionner une enveloppe budgétaire couvrant d’éventuels surcoûts ou renouvellements anticipés.

Si ces réserves ne sont pas utilisées au terme de la période contractuelle, elles doivent être restituées ou réorientées, conformément aux clauses de service convenues entre la DSI et la direction générale.

Energie : 

Le coût de l’énergie est un autre élément majeur, bien souvent sous-estimé.

Les serveurs consomment une quantité d’électricité non négligeable, tout comme l’infrastructure nécessaire pour assurer un refroidissement adéquat (climatisation, circulation de l’air, etc.).

Lorsque l’entreprise s’appuie sur un fournisseur de cloud ou un hébergeur externe, ces dépenses restent présentes, parfois indexées sur l’usage effectif (il n'y a rien d'offert).

La multiplication des données, la virtualisation des environnements et les impératifs de haute disponibilité contribuent à accroître la facture énergétique.

Maintenance : 

Afin de maintenir la fiabilité de ses équipements, la DSI doit également investir dans des dispositifs de maintenance préventive, ainsi que dans la supervision en temps réel.

Chaque panne potentielle entraîne un risque de perturbation des activités, et plus le système est critique, plus la disponibilité permanente est vitale.

Ressources humaines : 

Les coûts liés aux ressources humaines ne sauraient être mis de côté.

Toute DSI doit compter sur des collaborateurs compétents et réactifs.

Qu’il s’agisse d’administrateurs système, d’ingénieurs réseau, de spécialistes en sécurité ou de développeurs, chacun apporte son expertise pour faire fonctionner l’écosystème informatique.

Leur salaire, leurs formations, ainsi que les outils nécessaires à l’exercice de leurs missions doivent être intégrés dans l’enveloppe budgétaire.

Le support quotidien aux utilisateurs, souvent pris en charge par un service helpdesk, constitue lui aussi un poste de dépenses qui peut vite grimper lorsque les sollicitations sont fréquentes.

Former et garder les talents apparaît alors comme un investissement stratégique : un employé expérimenté connaît les arcanes du SI et contribue à la fiabilisation continue de l’ensemble.

Les oubliés : 

En parallèle, la DSI fait face à des coûts plus diffus, liés aux projets et à la communication avec les métiers.

Pour créer ou améliorer une application, des réunions de cadrage sont nécessaires afin de clarifier les besoins, définir le périmètre et planifier les évolutions.

Ces échanges, parfois longs, mobilisent des représentants de la DSI et des référents métiers, engendrant un coût indirect.

De même, chaque mise à jour logicielle, chaque patch de sécurité ou chaque migration vers une version supérieure exige un temps de préparation et des tests au préalable.

Ces validations incluent souvent des scénarios de rollback (retour en arrière) en cas de problème, pour ne pas impacter la continuité de service.

Gérer cette complexité requiert une gouvernance adaptée, permettant d’arbitrer entre les priorités, de suivre les budgets et de valider la pertinence technologique des décisions.

Dans le cadre de la gouvernance IT, on retrouve plusieurs volets essentiels : l’architecture, la sécurité et la continuité d’activité.

Une gouvernance d’architecture permet de maintenir une vision cohérente du système d’information, en évitant la juxtaposition de solutions redondantes ou la création de nouvelles « usines à gaz ».

La gouvernance de sécurité, quant à elle, veille à la conformité réglementaire et à la protection contre les cybermenaces.

Les tests d’intrusion et autres audits réguliers ne sont pas gratuits, mais le coût d’une faille exploitée se révélerait bien plus onéreux.

Enfin, le plan de reprise d’activité (PRA) sert de filet de sécurité en cas de sinistre majeur.

Tester régulièrement ce plan implique de mobiliser des ressources pour simuler l’indisponibilité de services critiques, assurant ainsi que l’entreprise peut repartir sur des bases saines si la situation l’exige.

Rappels : 

• Négocier des contrats de licence prévoyant les évolutions tarifaires et la gestion d’audits.
• Mettre en réserve une enveloppe budgétaire pour couvrir les hausses éventuelles ou les renouvellements anticipés.
• Surveiller la consommation énergétique et optimiser l’infrastructure (serveurs, refroidissement, etc.).
• Investir dans la maintenance préventive, la supervision et le support utilisateur pour éviter les pannes coûteuses.
• Former et fidéliser les équipes techniques afin de conserver l’expertise en interne.
• Inclure les temps de réunion et de coordination avec les métiers dans le calcul global des coûts.
• Mettre en place une gouvernance IT solide, comprenant la gestion d’architecture, la sécurité et la continuité d’activité.
• Réaliser régulièrement des tests techniques (mises à jour, performances, cybersécurité, PRA) pour détecter les failles ou risques potentiels.

Attention : 

Si la DSI ne se dote pas rapidement d’une stratégie claire pour anticiper et piloter ces différents coûts, elle risque de laisser la main à une approche purement financière.

Bien que le rôle du directeur financier soit primordial pour gérer la santé économique de l’entreprise, se concentrer uniquement sur la réduction des dépenses informatiques peut mener à des choix stratégiques dommageables.

Il est crucial de comprendre que certaines dépenses, parfois jugées élevées, peuvent générer de la valeur à moyen et long terme.

Installer une version plus robuste et plus sûre d’une application, par exemple, permet de diminuer le risque de cyberattaque et d’améliorer la qualité de service.

Par ailleurs, la DSI doit être capable de démontrer son apport en termes de productivité et d’innovation.

Une présentation claire du retour sur investissement, sous la forme d’indicateurs chiffrés (taux de disponibilité, temps moyen de résolution d’incident, satisfaction des utilisateurs, etc.), aide à justifier les dépenses jugées essentielles.

La mise en place de tableaux de bord et de reportings réguliers, dans lesquels on explique la raison d’être de chaque dépense, permet un dialogue constructif avec la direction générale.

Cette approche transparente donne la possibilité de mettre en avant les économies indirectes réalisées grâce à la prévention, à l’amélioration continue et à l’automatisation de certaines tâches répétitives.

Anticipation : 

Avoir une visibilité à long terme sur l’évolution du parc logiciel et matériel, sur la croissance prévisionnelle des données ou encore sur les projets métiers à venir permet à la DSI de mieux négocier ses contrats.

Les éditeurs de logiciels sont souvent plus enclins à accorder des conditions avantageuses lorsqu’une entreprise planifie ses besoins sur plusieurs années.

C’est également l’occasion de mutualiser certaines dépenses à travers des solutions unifiées, de migrer vers le cloud pour certaines briques ou de standardiser des processus afin de rationaliser le temps passé en maintenance.

Dans tous les cas, une feuille de route technologique cohérente est un rempart contre les dépenses impulsives ou mal maîtrisées.

La maîtrise des coûts opérationnels de la DSI constitue un sujet de gouvernance partagée entre la direction financière, la DSI et les métiers.

Loin de se limiter à un simple arbitrage budgétaire, il s’agit de concilier l’impératif d’innovation, la sécurité et la performance, tout en optimisant les dépenses et en anticipant les risques.

Plus tôt l’entreprise entame cette réflexion de fond, plus elle peut transformer ses investissements IT en atouts concurrentiels.

Le pilotage budgétaire ne consiste alors plus à couper dans les coûts, mais à leur donner un sens, et à faire de l’informatique un levier de croissance et de résilience plutôt qu’une charge incomprise.

Si la DSI échoue à prendre cette posture, elle deviendra vite la cible de coupes budgétaires systématiques, dictées par une logique purement comptable.

Elle risque alors de perdre sa capacité d’agir, de se montrer innovante et de soutenir efficacement la stratégie globale de l’entreprise.

À l’inverse, lorsqu’elle assume pleinement son rôle de moteur technologique en justifiant chaque dépense, la DSI gagne en crédibilité et renforce sa légitimité dans le processus décisionnel.